El Anti-Líder

El Anti-Líder
9 agosto, 2017 Fran

El Anti-Líder: Síntomas de un directivo destructor del futuro de empresas y personas

Muchas veces, para pensar en un concepto, la mejor manera es irte al lado antagónico, y ver el efecto de esta “otro lado de la fuerza”, para ver lo interesante y positivo que es abundar en el lado “de la luz”

No aportamos nada si decimos que la crisis ha hecho aflorar un modelo social de valores diferente. El enorme y prolongado dolor que la crisis ha provocado en las empresas, familias y personas ha sido de un calado descomunal, con pocas referencias por parte de personas activas en el mercado de trabajo.

Pero si puedo aportar si comparto alguna evidencia,- científica -, con ustedes que pone en valor cómo son los jefes que destrozan los niveles de compromiso en nuestras empresas.

el anti-líder sr burns

¿Científica? En efecto, basada en identificar entre 270.000 personas a las cuales hemos medido sus niveles de compromiso en sus empresas respecto al proyecto que les ofrecen, las que tienen jefes directos, y de éstos, seleccionar aquellos que destruyen el compromiso en sus equipos. En nuestro modelo, Fourflags Engagement Model ©, son los que “generan” niveles de compromiso entre 1 y 150 puntos (zona de desafección activa o “quemados”) y entre 151 a 250 puntos (zona de destrucción de compromiso o “tostadero”).

¿Y? Bien, bien, disculpe que me adorne, pues el trabajo, aunque con nuestra herramienta EBIT (Engagement Business Intelligence Tool) es más ágil y evitamos errores… pero tiene lo suyo!!! Ahí vamos!!

Imagínese que usted es quien es, pero es el Director General de USA Foods, y ha decidido hacer un assessmente 360 a Josele Fante, Director de Logística de USA Foods en Iberia, con 26 personas a su cargo, pues sabe que el equipo no está dando los resultados mínimos exigibles a un colectivo de ese nivel profesional.

Unas semanas más tarde, usted recibe el informe, con 4 bloques de análisis y 14 comportamientos o variables identificados como evidencias, es lo que llamamos el Modelo Fourflags Express.

El primer bloque aborda la valoración que sus colaboradores tienen de la empresa, y cómo Josele gestiona estas 5 variables:

  • Cómo viven los valores en su Departamento y la Misión de nuestra Compañía
  • Cómo impulsa la mejora continua y la Innovación en el Departamento
  • Cómo se percibe la objetividad, la meritocracia y la equidad en la vivencia en el Departamento
  • Cómo se valoran la calidad de los recursos que la Empresa pone a disposición de los colaboradores para realizar su trabajo
  • Cómo se percibe la calidad de la comunicación y la aportación de ideas de los colaboradores

El segundo bloque de análisis es respecto al Jefe Directo del Colaborador, es decir, Josele. Aquí analizamos 4 variables:

  • Se desea conocer la capacidad de ser referencia y ejemplo para su equipo de Josele
  • La calidad de Josele para poner objetivos de calidad y recorrer el proceso de Evaluación de forma adecuada
  • La calidad de Josele para poner bien las tareas a los miembros de su equipo, y ver si sabe lo que hacen y deben hacer cada uno de ellos, cómo lo hacen e incluso, para qué las hacen
  • Evaluar a Josele respecto sobre cómo perciben su nivel de conocimiento en las materias que conforman su área de responsabilidad

Josele no manda, no dirige, no le ven con autoridad ni le ven como líder a quien le apetecería seguir. Ninguno de los 26 ha dicho que le seguiría si cambia de departamento o si se va a otra Compañía.

El tercer bloque de análisis se centra en cómo el Directivo genera compromiso a través de la gestión del equipo que gestiona. Este tercer bloque lo miramos desde 2 variables.

  • Evaluar cómo acoge el equipo a las personas que se incorporan a él y en qué medida se genera un espíritu de equipo
  • Evaluar la autoexigencia del equipo con los propios miembros que lo componen. Evaluar la pasión por el logro y la persecución por la mejora continua y la excelencia en sus tareas

El cuarto bloque de análisis pondrá en el centro en cómo el Directivo genera compromiso a través de la gestión de las tareas que los profesionales desempeñan en su trabajo cotidiano. Este bloque lo analizamos desde 3 variables.

  • Se verá en qué medida los colaboradores ven significado en las tareas que realizan, sabiendo a qué responden, qué aportan a la Compañía o al Departamento
  • Del mismo modo, el informe deberá reflejar en qué medida las tareas que realizan los componentes del equipo del Directivo, se adecúan a la descripción de sus puestos
  • Para terminar, hemos de identificar y evaluar, qué porcentaje de las tareas aportan valor añadido y qué otro porcentaje de las mismas se identifican con trabajo rutinarios y administrativos

Veamos el Informe que le llega al Director General sobre Josele Fante, y qué síntomas produce en su equipo:

1· Percepción de USA Foods en el Departamento de Josele Fante

  • El Departamento piensa que USA Foods Iberia no representa ante empleados y clientes los valores y Misión de USA Foods ni se alinea con los valores de los profesionales que lo conforman.
  • USA Foods Iberia es una empresa reacia a hacer participar y pensar de forma transversal. No fomenta e impulsa la mejora continua y la Innovación entre Departamentos o países.
  • En USA Foods Iberia no hay un modelo de liderazgo que impulse el trato, a  equipos y a personas de forma subjetiva. Se suelen crear bandos y agravios comparativos. Las decisiones no suelen basarse en el mérito y la contribución sino en amiguismo y simpatías personales.
  • En USA Foods Iberia, no se cuenta  con recursos adecuados para que equipos y profesionales puedan realizar adecuadamente su trabajo: herramientas colaborativas, digitalización de procesos de gestión, gestión del conocimiento y modelos de comunicación ágiles y transparentes, salas de reuniones con acceso a on·line a videoreuniones, salas de relax o salas para innovar, salas para concentrase y guardar discrecionalidad en reuniones o temas específicos, etc.
  • En USA Foods Iberia, no fomenta la colaboración, cooperación ni la comunicación y  aportación de ideas entre los Departamentos.

2· Cómo perciben los 26 colaboradores a Josele Fante

  • Ninguno de los 26 colaboradores ha dicho que su Director, Josele, es un ejemplo para ellos. Josele no es un referente al que el equipo quiera seguir. Ninguno de los colaboradores seguiría a Josele si éste se cambiase de empresa o de Departamento.
  • Josele no pone bien ni se toma en serio la puesta de los objetivos de los miembros de su equipo. Los objetivos son estándares, no están alineados con los objetivos de la empresa, no son creíbles y alcanzables y si se alcanzan como si no, no pasa nada.
  • Josele no sabe qué tareas hace cada miembro de su equipo, ni para qué las hace, si sabe o no sabe hacerlas de forma óptima, si dedica el tiempo y los recursos más necesaria, etc.
  • Josele no es visto como un referente en su conocimiento y prestigio profesional dentro de su área de actuación y responsabilidad, ni a nivel interno ni en el mercado profesional.

3· Cómo perciben los 26 colaboradores al Departamento de Logística

  • En el equipo de Logística que Josele dirige, no hay un espíritu ni una sensación de sello de equipo. No se cuida la acogida cuando llega un nuevo miembro.
  • El equipo de Logística no es autoexigente con los propios miembros que lo componen. No hay pasión por el logro, por alcanzar y superar objetivos previstos y no se impulsa la mejora continua, la innovación y la excelencia en sus tareas principales.

4. Cómo perciben los 26 colaboradores sus tareas y actividades

  • Ninguno de los 26 colaboradores del equipo de Josele ven significado en las tareas que realizan ni saben con concreción a qué responden, qué aportan a la Compañía o al Departamento
  • En la mayoría de los casos, las tareas que realizan los componentes del equipo del Departamento de Logística de USA Foods Iberia, se adecúan a las que aparecen en la descripción de sus puestos
  • Es generalizada la percepción de los 26 miembros del equipo de Josele sobre que las tareas que realizan apenas aportan valor añadido y qué ola mayoría  se identifican con trabajo rutinarios y administrativos

Resumiendo lo que el Directivo transmite y hace sentir a su equipo es:

CÓMO HACE VIVIR LA EMPRESA

  • EMPRESA SIN SELLO (SIN DIFERENCIACIÓN)
  • EMPRESA SIN PASIÓN POR MEJORAR
  • EMPRESA QUE PREFIERE EL “BALNEARIO”
  • EMPRESA DONDE INVERTIR PERSONAS ES UN GASTO
  • EMPRESA CON CULTURA INDIVIDUALISTA

CÓMO SE LE PERCIBE COMO JEFE DIRECTO

  • LOS JEFES NO SON REFERENCIA PARA SUS COLABORADORES
  • LOS JEFES NO SABEN NI PONEN BUENOS OBJETIVOS
  • LOS JEFES NO CONOCEN A SUS COLABORADORES

CÓMO HACE QUE SE VIVA EL EQUIPO

  • NO HAY EQUIPOS, HAY GRUPOS DE PERSONAS

CÓMO SE PERCIBEN LAS TAREAS QUE SE HACEN EN SU DEPARTAMENTO

  • NO HAY SIGNIFICADO EN LO QUE SE HACE
  • NO SE HACE LO QUE SE DEBE HACER
  • LO QUE SE HACE NO APORTA VALOR

Si lo quisiéramos resumir con un gráfico resaltando los 10 puntos clave del Anti-líder de Watch&Act, tendríamos:

el anti-líder gráfico

Y ahora, conteste….

¿Qué hará como Director General? ¿Qué decisión tomará?

¿Podría, querría alguien trabajar aquí con un jefe que provoca o no gestiona estos síntomas en su equipo?

Estas empresas, con estos directivos, son el mayor cáncer organizacional para las empresas. Lo malo es que, como muchas patologías oncológicas, los síntomas sólo se notan cuando ya no hay solución.

Para terminar, ahora, póngalo en positivo, y tendrá las claves que un jefe directo debe gestionar en sus equipos para generar compromiso entre sus miembros con el proyecto empresarial que se le ofrece como meta y objetivo.

Esa pretendía ser mi aportación y contribución en base al concienzudo análisis que hemos hecho en Watch&Act al respecto.

Aprovecho para enviarles un cordial saludo.

 

Luis Fernando Rodríguez

CEO

Watch&Act International Consulting

 

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