En base a las conversaciones y acciones que vamos desarrollando con los proyectos de Gestión del Cambio que tenemos, planteamos en base a la experiencia 9 puntos que nos deben llevar a cualificar el trabajo en la Organización y gestionar cambios organizacionales:

1. El cambio se dirige. Por tanto es clave identificar un responsable. Esto no resta la necesaria disponibilidad y máximo interés entre todos los componentes del equipo de RRHH de las organizaciones. Este punto conlleva una importante gestión del conocimiento asociada a las múltiples acciones y me medición consiguiente que la gestión del cambio demanda. La gestión del cambio exige un plan paralelo de contingencias, un “qué hacemos si….”, que dé respuesta a las desviaciones más características de estos procesos. El equipo de gestión del cambio tiene autoritas y potestas; autoritas porque lo conforman profesionales con credibilidad interna, y potestas porque tiene un poder delegado por la organización.  Su poder decisional es alto. Tienen y gestionan un presupuesto propio.
2. El cambio se mide. La organización debe saber medir el nivel de adhesión al cambio que requiere y muy importante, saber previamente a qué cambio se enfrenta (diagnóstico previo), para poder diseñar un plan previo a la entrada en vigor del cambio planteado, y posterior, para verificar la calidad del cambio implantado y sus resultados.

3. El cambio lleva un planteamiento estratégico. Va más allá de la operativa de la espontaneidad y los “apagafuegos”. Lleva directrices concretas. La Alta Dirección tiene en agenda la “agenda del cambio” y es multicanal en sus líneas de trabajo (desarrollo, comunicación, formación, acompañamiento, liderazgo, comportamientos, etc.). La estrategia se sabe. Se comparte. Se transmite.

4. El cambio tienen cara y ojos. Son proyectos esponsorizados. Hay caras visibles del cambio que lo son para toda la organización.
5. El cambio exige humildad. Hay un equipo experto en el cambio y la transformación desde las personas y la cultura organizativa. El equipo de gestión del cambio proporciona acciones que implican a colectivos clave diferentes y diferenciados en todo el proceso de transformación. Se acepta que se pueden cometer errores de los que se exige aprender, se acepta que las acciones se implantan con delegación. Lo que no funciona se cambia, se mejora y se relanza. En el cambio no hay abdicación.
6. El cambio es de todos, para todos y construido por todos. El cambio exige un trabajo transversal cuyo foco es la generación de una visión común y un alineamiento de intereses entre responsables funcionales.
7. RRHH es el mejor ejemplo de un motor del cambio: sabe, puede, quiere y puede. Normalmente los departamentos de RRHH nos están preparados para liderar los cambios.
8. El cambio es liderazgo puro. Querer es poder. El cambio exige un modelo de liderazgo Transformacional. Líderes con una fuerte personalidad, coherentes, ejemplares, infatigables, invencibles a la frustración, con una fuerte y clara visión y misión. Son líderes llamadas C²: Generan compromiso y confianza.

Bass comenta que tienen 4 características fundamentales:

1. 1. Estimulación intelectual: el líder transformacional no se limita a desafiar el status quo dentro de una organización, sino que fomenta de forma intensiva la creatividad entre sus seguidores, alentándolos a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades, en beneficio de la empresa, ayudando a gestionar cambios organizacionales.
   2. Consideración individualizada:
      el liderazgo transformacional implica a su vez mantener líneas de comunicación abiertas con los seguidores, tanto de forma individual como colectiva. De este modo se asegura que se compartan nuevas ideas, pudiendo surgir así productos o innovaciones que, de lo contrario, hubieran quedado sin desarrollar. A su vez, estos mismos canales de comunicación permiten a los líderes un reconocimiento directo a sus seguidores, motivándolos y fomentando la proactividad.
   3. Inspiración y motivación:
      gracias a su visión clara, los líderes transformacionales tienen la capacidad de articular a sus seguidores. De ese modo, logran transmitir su motivación y pasión, lo que conduce a empleados con mayor proactividad y comprometidos con la organización.
   4. Influencia idealizada: el líder transformacional se erige como un modelo para sus seguidores. Estos quieren emularlo como consecuencia de la confianza y respeto que tienen depositados en él. Es gracias a esto que pueden surgir nuevos líderes transformacionales dentro de la organización ya que el liderazgo es una capacidad que, aunque en ocasiones es innata, puede desarrollarse y ser entrenada.

El cambio es consistencia. Hay que hacer las menores acciones pero con un enorme impacto. Una acción se piensa, se diseña, se planifica, se mide, se mejora, se comunica, se exprimen sus resultados. En cada acción el equipo de gestión del cambio, se deja la piel. Una acción es una oportunidad. Y las oportunidades se aprovechan. Todo esto es clave para gestionar cambios organizacionales.

Luis F. Rodríguez

CEO